Мы говорим людям: «Спасибо! Вы молодцы, отличная работа!»

«Мы говорим людям: «Спасибо! Вы молодцы, отличная работа!» Виталий Свидовский, генеральный директор компании «Теремок — Русские блины»

– Виталий Алексеевич, расскажите, почему сеть «Теремок» решила участвовать в нацпроекте? Оправдались ли Ваши ожидания?

– Мы давно знали о нацпроекте «Производительность труда» и присоединились к нему сразу, как только выполнили все необходимые условия участия. Считаем, что это отличный пример того, как государство поддерживает бизнес, не только предоставляя кредиты, но и помогая грамотно организовать работу. Это как раз та самая «удочка», которая способствует устойчивому развитию бизнеса.

Благодаря нацпроекту мы достигли впечатляющих результатов. Например, производительность труда во всей сети ресторанов выросла на 18%, вместо запланированных 12%. Но самое главное, мы изменили культуру компании, сотрудники на всех уровнях нацелены на эффективность и бережливость. Мы стали неформальным амбассадором нацпроекта, уже демонстрировали наши достижения замминистру экономического развития РФ Мурату Керефову, вице-губернаторам Санкт-Петербурга и другим высокопоставленым лицам. Мы осознанно продвигаем нацпроект среди бизнес-сообщества, на различных круглых столах и конференциях. «Теремок» стал модельным предприятием, где мы на практике показываем людям, к каким результатам приводят изменения при внедрении бережливых технологий.

– С какими трудностями вы столкнулись во время реализации нацпроекта?

– Самая большая трудность – это перемены, а точнее то, как люди к ним относятся. За редким исключением сотрудники считают, что их работа уже хорошо организована, а к ним пристают с какими-то методологиями. Поэтому первый шаг – убедить их в необходимости перемен. Были случаи, когда нам приходилось менять сотрудников из-за их недостаточной вовлеченности или компетенций. Но у большинства после первых результатов появлялось желание совершенствовать свою работу. На втором этапе – тиражирование лучших практик – снова возникли проблемы. По тому же сценарию часть людей сопротивлялась внедрению изменений, разработанных активными участниками нашей компании в сотрудничестве с экспертами ФЦК. Однако со временем внутренняя культура компании реально изменилась. И важно отметить, что в процессе реализации национального проекта у нас появились выдающиеся специалисты, которые сегодня являются экспертами в области бережливого производства высочайшего уровня. Сейчас они обучают других сотрудников и передают им свой опыт. По сути, ФЦК предоставил нам инструменты бережливого производства, которые мы успешно применяем и тиражируем для развития компании.

– Ресторанная специфика бизнеса как-то сказывалась на реализации проекта?

– Это очень важный вопрос. Когда разрабатывался нацпроект, в первую очередь уделялось большое внимание развитию ключевых отраслей, а сфера общественного питания не была в числе приоритетов. Наша компания вошла в список участников благодаря настойчивости, хотя изначально обещанные льготные ставки по кредитам на эффективное оборудование были отменены. Это привело к уменьшению числа предпринимателей, но сильная мотивация осталась у тех, кто понял важность налаживания внутренних процессов помимо господдержки.

Мы были первым бизнесом в сфере общественного питания, который принял участие в нацпроекте, поэтому доработка методологий и подходов для этой сферы прорабатывалась в партнерстве со специалистами «Теремка». В итоге мы стали модельным предприятием, куда приезжают управленцы ресторанов и кафе из разных регионов. А мы, в свою очередь, всегда рады им рассказать про наш опыт.

– Какие еще потребности есть у российского бизнеса в текущих реалиях?

– Российская экономика нуждается в полной модернизации и повышении эффективности предприятий через внедрение новых технологий, автоматизацию и роботизацию. Это новая перспективная ниша, требующая крупных инвестиций и нуждающаяся в государственной поддержке. Особенно это актуально в период кадрового кризиса, с которым сейчас столкнулись компании. Сейчас перед страной стоит вызов, если мы не модернизируемся и не изменим принцип организации труда, то не сможем конкурировать с ведущими компаниями мира.

– Что Вы делаете для того, чтобы культура непрерывных улучшений в компании развивалась?

– Изначально мы действовали по алгоритму внедрения изменений: через информирование, вовлечение, мотивацию и контроль. Сейчас у нас сложилась многоуровневая система. Прежде всего, мы анализируем с точки зрения оптимизации те процессы, которые не были изучены ранее. Каждый сотрудник теперь смотрит на свою работу в контексте эффективных изменений. Это действительно работает, ведь коллеги знают, что это может существенно облегчить им жизнь. И самое главное – улучшения действительно внедряются, даже если идею подал линейный сотрудник.

Одно из последних предложений, например, – это специальные пакеты, которые одеваются на тестовницу (место, куда переливают тесто для блинов – Прим. ред.). Казалось бы, совсем простое решение, но мы с его помощью экономим время и трудозатраты. Тестовница достаточно габаритна и ее сложно отмывать. Такое решение улучшает условия труда, а для нас это основной фокус. У нас даже название проекта эволюционировало из «проекта ФЦК» в «Улучшение условий труда и производительности». Если сотрудник будет меньше ходить, меньше наклоняться, ему легче будет искать тот или иной продукт, то работать ему будет проще. А для нас это значит, что наши судари и сударыни смогут больше времени уделять гостям.

– Как повлияла работа с экспертами ФЦК на ваш коллектив? Когда вы заметили первые результаты?

– Результаты стали заметны очень быстро. Особенно нас впечатлил такой инструмент, как диаграмма спагетти (визуализация передвижений работника на рабочем месте, Прим. ред.). Мы думали, что все было в порядке в этом вопросе до прихода ФЦК, но изучив сложности этой диаграммы, мы удивились излишним перемещениям сотрудников. Решения оказались довольно простыми, но изначально нам это не было очевидно.

– Какой совет Вы бы дали тем, кто только начинает знакомство с бережливыми технологиями?

– У меня будет три совета. Первый – осознать необходимость перемен. Второй – вкладываться в каждую деталь и в каждую возможность по улучшению. И третий – радоваться происходящим изменениям и поощрять тех людей, благодаря которым эти перемены произошли.

– Как вы поощряете людей в вашей компании?

– У нас есть премии, ценные подарки. А еще мы всегда благодарим людей всем коллективом. Говорим: «Спасибо! Вы молодцы, отличная работа!».